Change Management - Phasen der Veränderung

Die Typischen Phasen eines Veränderungsprozesses


Betrachtet man typische Veränderungsprojekte und -prozesse, lassen sich jeweils bestimmte Phasen erkennen, die oft nach demselben Muster ablaufen.



(1) Schock

Nach der Ankündigung einer geplanten Veränderung entsteht zunächst eine Art Schockzu- stand sowie das Gefühl „das kann doch gar nicht wahr sein“. Dieser Schockzustand ist umso schlimmer, je stärker die anstehenden Veränderungen und deren persönliche Konsequenzen als Bedrohung wahrgenommen werden. Durch den Schockzustand wächst häufig die wahr- genommene eigene Kompetenz, sodass man glaubt, selbst sowohl die organisatorischen Probleme als auch das anstehende Veränderungsprojekt sehr viel besser und kompetenter ange- hen zu können als die Verantwortlichen.


(2) Ablehnung

Je deutlicher nun die eigene Kompetenz wahrgenommen wird, desto stärker ist auch die Ab- lehnung. Dies verwundert nicht, da mit Wahrnehmung der eigenen Kompetenz ja implizit angenommen wird, dass die anstehende Veränderung nicht sinnvoll und hilfreich für das Un- ternehmen ist. Immer häzufiger kommt es zu Äußerungen wie „das stimmt nicht“, „die reden nur Blödsinn“, „das Ganze müsste man anders angehen“ oder auch „so lassen sich die Probleme bestimmt nicht lösen“.


(3) rationale Einsicht

Eine gute Führung oder ein guter Projektleiter versucht nun, mit Fakten, Informationen und rationalen Argumenten gegenzusteuern. Gelingt es ihm, kann durchaus Kritik der eigenen Kompetenz gegenüber entstehen, in deren Folge sich die rationale Einsicht durchsetzt. Infol- gedessen ändern sich die Äußerungen und Einstellungen in Richtung „eigentlich könnte dies schon so stimmen“ oder auch „vielleicht haben die da oben doch nicht ganz so unrecht“ oder auch „bei der Wirtschaftslage muss ja so gehandelt werden“.


(4) emotionale Akzeptanz

Verfolgt der Projektleiter die Strategie weiter, die wahrgenommene Kompetenz durch ratio- nale Argumente und Informationen zu reduzieren und die Mitarbeiter zu überzeugen, ent- steht mit der Zeit emotionale Akzeptanz. Die Mitarbeiter halten sich selbst nicht mehr für ganz so kompetent und sehen durchaus die Notwendigkeit, hier etwas zu ändern. Typische Äußerungen sind jetzt „stimmt eigentlich“ oder „Mensch, die haben schon irgendwie recht“ oder „letztlich kommt es uns doch allen zugute“.


(5) Lernen

Aus der Sicht der Projektführung ist es jetzt wichtig, wieder Kompetenzen aufzubauen. Denn Mitarbeiter, die zwar emotional hinter dem Projekt stehen, aber der Meinung sind, sie könn- ten nichts oder wenig bewirken, bringen für den Projekterfolg nicht viel. Motivation, Kom- petenzerweiterung und Kompetenzentwicklung sollten jetzt im Vordergrund stehen.


(6) Erkenntnis

Gelingt es, so die Kompetenzen zu erhöhen, führt dies langfristig zu dem Aufbau von Er- kenntnis. Je mehr die Mitarbeiter über das Projekt wissen, desto eher haben sie die Einstel- lung „es geht ja“, „der Weg ist ja doch ganz gut“, „wenn wir so weitermachen, funktioniert das schon“.


(7) Integration

Gelingt es, zusätzlich quick wins (vgl. Abschnitt 4) in den Prozess mit einzubauen, erhöhen sich die Erfolgserlebnisse und die Kompetenzen. Infolgedessen wird es immer selbstver- ständlicher, die Veränderung so durchzuführen. Sie ist quasi in den normalen organisatori- schen Prozess integriert. Gleichzeitig wird die eigene wahrgenommene Kompetenz als ziem- lich hoch eingeschätzt.




Quelle: Studiengemeinschaft Darmstadt GmbH






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